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濟南物流公司淺析當下物流紅海現象一

文章出處:未知 人氣:發表時間:2020-12-05 11:34

濟南物流公司淺析當下物流紅海現象


物流總額自2012年以來增速逐年放緩,尤其最近兩年,社會經濟低速增長,物流市場空間越來越擁擠,利潤和增長的前途似乎顯得越來越暗淡。殘酷的競爭也讓物流紅海變得越發鮮血淋漓。針對物流紅海現象,本人也曾與許多業界同仁包括行業專家蔣嘯冰、施云等進行過深度交流,當然也有不少人疑問:物流還能玩出花樣來么,資本寒冬已來,再折騰還有戲么,怎么解決貨源問題,互聯網+物流燒錢燒到什么時候,跨界做物流快遞的加盟商出路在哪里……,相信很多物流人也有同樣的感慨。



我盤點了下身邊朋友所在的物流快遞企業,得出一個現象:去年做物流賺錢的企業今年總體上依然賺錢,然而這兩年新起的(第三方與第四方)物流企業基本上還沒實現盈利,諸多經歷、經驗告訴我們,他們起初集中于建設團隊、搭建平臺、探索模式、孵化業務、積累資源、宣導品牌、融資等方面。萬變不離其宗,至于新起物流的企業命運如何,歸根究底要取決于天時、地利、人和。

 

隨著安能、傳化物流一個個整合型物流公司的崛起,身處紅海中的物流快遞企業如何瞄準方向迅速發力迫在眉睫,就當大多物流企業還在舉棋不定時,以阿里、京東為代表的電商們已重金自建物流體系(據了解唯品會旗下的品駿快遞也開始回收外包業務),很多物流企業因物流變天而不寒而栗,看來,物流行業確實已真正進入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼資本、拼核心競爭力的大整合洗牌階段。因本人一直抱有對物流專業熱愛的初心,借此空間與大家分享以下有關物流紅海現象的觀點,不當之處,請不吝賜教。


1初創網絡型物流快遞企業深陷“開工沒有回頭箭”的窘境
 

不忘初心,方得始終,做大做強是每個企業的目標,網絡需要網點、分撥密度做支撐,通過人、車、貨、倉(場)要素以干線、支線形式鏈接形成網狀體系,不完善的網絡則會出現轉單、盲區無法自身消化等影響客戶體驗現象,成本自然增加。然而一般加盟型平臺的物流快遞企業為鼓勵網點的發展,則推行了一系列扶持政策,補貼網點,若KPI考核、路由設計不合理,網點不爭氣,則出現“喂不飽”現象,步履維艱,一旦公司資金鏈斷裂很可能出現崩盤的風險。注意觀察,這樣的現象有很多,這里不一一列舉。


2多數物流企業變革頻繁,用真金白銀探索新的利潤點
 

物流江湖風云變幻,很多物流企業面臨的瓶頸與誘惑都比較多,如果不主動迎合市場需求,很可能被競爭對手超越,為了搶奪市場蛋糕份額,變革與轉型似乎成了最近幾年物流企業的必修課,尤其是這兩年,整個物流圈充滿了轉型與變革的熱氣,很多企業因業務結構變革付出了一定代價,包括一些行業龍頭,比如順豐嘿客店及業務模塊的重構(整合)等。然而,物流企業如果不準確把握自身條件與市場需求的匹配度,不站對有利的風口,隨波逐流,不斷試水,就很可能得不償失。不忘初心,不要為創新而創新。正如潘永剛博士所言:想要的太多,就需要產品的競爭力配得上發展的野心,覆蓋的太廣,對團隊能力要求比較高,商業模式擴展性太強,需要控制發展的節奏。

 

3綜合性物流企業業務結構與網絡結構失調,投入與產出的效果不達預期現象
 

尤其是初創或野蠻發展的物流企業,有的剛起不久就開始大勢宣傳擴張路線、構建生態,似乎兩三年之后要顛覆整個行業,有目標、有規劃是必須的,如過多搞噱頭,而沒有持續的流量與客戶粘度,也是瞎折騰。“品牌打造、網絡營銷、物流落地”三者是有機的整體,需協同發展,當然物流企業也應更多關注成本與效率。而很多頂層設計的意圖沒有完全有效落地,原因是戰略流程不清晰或戰略不能轉化為有效的行動,決策大多來自于拍腦袋,受網絡本身屬性與外界環境影響,決策前瞻性不強。整合的資源不優質、不合適,資源碎片化,聚合與實現集約化難度大,導致實施戰略成本高、效率低……另外,跨界加盟商不能自力更生、過度依賴現象也成為加盟體系建設的痛點之一……,這些因素導致組織業務結構與網絡結構失調,投入與產出的效果不達預期。

 

建議新起網絡公司借網搭網,這里有個前提條件,就是借的網絡與自建網絡契合度匹配一定要高,就像兩個齒輪齒合帶動一樣,能夠在同一頻率上,否則就會出現落地偏差,不利于自建網絡標準化體系的推進。

 

4初創物流快遞平臺企業身患重資產投入“恐懼癥”,輕資產內耗大現象
 

初創物流快遞平臺企業很不愿意投入車輛、倉庫、設施設備這些重資產,這一方面是資金的問題,更多是考慮投入與回報的關系,除了重點區域分撥中心自營外,基本采取分撥、網點加盟與車輛外包相結合的方式進行整合,所謂的輕資產投入被認為集中于人員工資、行政開銷、IT投入、品牌宣傳等方面。然而人盡不其才是輕資產內耗大的主要原因,原因一方面是人浮于事,企業造血能力不足,另一方面是企業內組織管理的問題。這類現象在有些剛孵化的平臺企業中已經顯現。


5項目物流供應鏈帶來的整體效益逐漸削減
 

現在很多企業談大項目色變,為什么?“利潤空間小、KPI運用被墊背、應收賬款難度大、墊資嚴重”,初創企業做物流項目大都為了填倉,以減少干線虧損,當然也有戰略目的、穩定網絡需要、兼顧品牌宣傳。“JIT入倉、POD、退貨”一直是項目物流的痛點,服務與成本一直存在著二律背反的關系,所以顯而易見:給得起價格的服務更具有優越性,價格低的客戶體驗一直提升不上來。隨著互聯網技術的廣泛應用,信息越來越透明,對于一般第三方而言,項目物流服務價格普遍較低,項目物流業務已變成很多公司難啃的骨頭。

 

6部分企業過于關注商業模式變現速度而忽視了物流行業的發展客觀規律,商業模式的變態演化,導致非良性發展
 

做物流不是提籃買(賣)菜,想做好物流需具備工匠精神,持之一行,堅持初心。這山望著那山高是不行的,很多企業物流業務還沒開始見效就開始借平臺拓展其它相關事業,試圖運作資本,這樣的企業很常見(可對號入座),實行同平臺多業務滋養發展戰略,結果做得不倫不類,錯失了很多機會,商業模式的變態演化,導致非良性發展,進而削弱了自身品牌與競爭力。

 

7普遍互聯網+物流企業華麗的背后其實非常苦逼
 

寒冬比想象中冷,找錢很難,這兩年互聯網企業出現很多,因資金的問題死了一批,但也有不少融到了資本,可渠道、人才、流量、資源等沒有融到位,依然在忍痛挺行,或許純線上物流APP項目的風口已過,移動互聯網的紅利上升沒有那么大的絕對值。


互聯網+物流企業的確賦予了物流互聯網技術能量,改變了物流交易環境、支付方式,聚合的面積更寬了,玩的套路大同小異,其本質還是要回歸到線下物流實操當中,仍然面臨著“回單難、最后100米卸貨難、應收賬款難等” 這些痛點,互聯網物流企業規模沒有起來、沒有持續的流量變現,沒有持續的粘度,收入覆蓋不了成本,就要不斷地燒錢去鋪市場、品牌造勢,再通過流量、網絡、品牌宣傳去融資,再去燒錢……再融資,不斷的迭代。


總而言之,目前物流需求進入調整轉型期,物流紅海處于深水區……,對于物流企業,沒有好的切入點勿折騰,勿輕易將變革與轉型當成救命藥,創新與復制均需醞釀,形成利潤模式非一日之功,專注于核心業務深耕是每個正在徘徊的物流企業應該做的,當然,適宜的情況下,整合與被整合都是好事。聚焦核心產品,在成本與效率上多下功夫,審時度勢,量力而為,以目標、解決方案、結果為導向,踏實前行,才是王道。物流總額自2012年以來增速逐年放緩,尤其最近兩年,社會經濟低速增長,物流市場空間越來越擁擠,利潤和增長的前途似乎顯得越來越暗淡。殘酷的競爭也讓物流紅海變得越發鮮血淋漓。針對物流紅海現象,本人也曾與許多業界同仁包括行業專家蔣嘯冰、施云等進行過深度交流,當然也有不少人疑問:物流還能玩出花樣來么,資本寒冬已來,再折騰還有戲么,怎么解決貨源問題,互聯網+物流燒錢燒到什么時候,跨界做物流快遞的加盟商出路在哪里……,相信很多物流人也有同樣的感慨。


我盤點了下身邊朋友所在的物流快遞企業,得出一個現象:去年做物流賺錢的企業今年總體上依然賺錢,然而這兩年新起的(第三方與第四方)物流企業基本上還沒實現盈利,諸多經歷、經驗告訴我們,他們起初集中于建設團隊、搭建平臺、探索模式、孵化業務、積累資源、宣導品牌、融資等方面。萬變不離其宗,至于新起物流的企業命運如何,歸根究底要取決于天時、地利、人和。

 

隨著安能、傳化物流一個個整合型物流公司的崛起,身處紅海中的物流快遞企業如何瞄準方向迅速發力迫在眉睫,就當大多物流企業還在舉棋不定時,以阿里、京東為代表的電商們已重金自建物流體系(據了解唯品會旗下的品駿快遞也開始回收外包業務),很多物流企業因物流變天而不寒而栗,看來,物流行業確實已真正進入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼資本、拼核心競爭力的大整合洗牌階段。因本人一直抱有對物流專業熱愛的初心,借此空間與大家分享以下有關物流紅海現象的觀點,不當之處,請不吝賜教。

 
1初創網絡型物流快遞企業深陷“開工沒有回頭箭”的窘境
 

不忘初心,方得始終,做大做強是每個企業的目標,網絡需要網點、分撥密度做支撐,通過人、車、貨、倉(場)要素以干線、支線形式鏈接形成網狀體系,不完善的網絡則會出現轉單、盲區無法自身消化等影響客戶體驗現象,成本自然增加。然而一般加盟型平臺的物流快遞企業為鼓勵網點的發展,則推行了一系列扶持政策,補貼網點,若KPI考核、路由設計不合理,網點不爭氣,則出現“喂不飽”現象,步履維艱,一旦公司資金鏈斷裂很可能出現崩盤的風險。注意觀察,這樣的現象有很多,這里不一一列舉。


2多數物流企業變革頻繁,用真金白銀探索新的利潤點


物流江湖風云變幻,很多物流企業面臨的瓶頸與誘惑都比較多,如果不主動迎合市場需求,很可能被競爭對手超越,為了搶奪市場蛋糕份額,變革與轉型似乎成了最近幾年物流企業的必修課,尤其是這兩年,整個物流圈充滿了轉型與變革的熱氣,很多企業因業務結構變革付出了一定代價,包括一些行業龍頭,比如順豐嘿客店及業務模塊的重構(整合)等。然而,物流企業如果不準確把握自身條件與市場需求的匹配度,不站對有利的風口,隨波逐流,不斷試水,就很可能得不償失。不忘初心,不要為創新而創新。正如潘永剛博士所言:想要的太多,就需要產品的競爭力配得上發展的野心,覆蓋的太廣,對團隊能力要求比較高,商業模式擴展性太強,需要控制發展的節奏。


3綜合性物流企業業務結構與網絡結構失調,投入與產出的效果不達預期現象
 

尤其是初創或野蠻發展的物流企業,有的剛起不久就開始大勢宣傳擴張路線、構建生態,似乎兩三年之后要顛覆整個行業,有目標、有規劃是必須的,如過多搞噱頭,而沒有持續的流量與客戶粘度,也是瞎折騰。“品牌打造、網絡營銷、物流落地”三者是有機的整體,需協同發展,當然物流企業也應更多關注成本與效率。而很多頂層設計的意圖沒有完全有效落地,原因是戰略流程不清晰或戰略不能轉化為有效的行動,決策大多來自于拍腦袋,受網絡本身屬性與外界環境影響,決策前瞻性不強。整合的資源不優質、不合適,資源碎片化,聚合與實現集約化難度大,導致實施戰略成本高、效率低……另外,跨界加盟商不能自力更生、過度依賴現象也成為加盟體系建設的痛點之一……,這些因素導致組織業務結構與網絡結構失調,投入與產出的效果不達預期。


建議新起網絡公司借網搭網,這里有個前提條件,就是借的網絡與自建網絡契合度匹配一定要高,就像兩個齒輪齒合帶動一樣,能夠在同一頻率上,否則就會出現落地偏差,不利于自建網絡標準化體系的推進。

 

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